O senhor gerencia outros programadores, em qualquer função? Então pegue o teste de Kathy Sierra:
- O senhor se orgulha de estar “no topo” dos projetos ou de seus subordinados diretos? O senhor tem uma sólida compreensão dos detalhes de cada projeto?
- O senhor acredita que poderia realizar a maioria das tarefas de seus subordinados diretos e, potencialmente, fazer um trabalho melhor?
- O senhor se orgulha da comunicação frequente com seus funcionários? Essa comunicação inclui pedir a eles relatórios detalhados sobre o status e atualizações?
- O senhor acredita que ser gerente significa que tem mais conhecimento e habilidades do que seus funcionários e, portanto, está mais bem equipado para tomar decisões?
- O senhor acredita que se preocupa mais com as coisas (qualidade, prazos, etc.) do que seus funcionários?
Um “sim” a qualquer uma dessas respostas, mesmo que seja um “talvez”, significa que o senhor pode estar criando Zumbis de Microgerenciamento.
É isso mesmo, zumbis. Autômatos sem mente que mal conseguem fazer qualquer coisa, exceto exatamente o que lhes é ordenado e, mesmo assim, somente quando alguém está monitorando rigorosamente o que o eles estão fazendo e como eles estão fazendo. Microgerenciar as pessoas com quem o senhor trabalha é, sem dúvida, exatamente o oposto do que um líder ou gerente de equipe competente deveria fazer. Portanto, se o senhor estiver microgerenciando, mesmo que minimamente, dê um passo atrás e faça uma análise longa e cuidadosa. É um sinal de problemas mais profundos.
Além disso, quem diabos quer trabalhar com zumbis, afinal? O senhor não deveria se esforçar para trabalhar com o tipo de pessoa que é boa o suficiente em seu trabalho para poder tomar decisões sensatas sobre o que está fazendo? E elas não estão constantemente tentando comer seu cérebro? Bem, figurativamente falando.
Criar equipes é como criar software. É mais fácil descrever o que o não fazer do que identificar os aspectos intangíveis que fazem com que boas equipes de desenvolvimento de software se unam. Mas está bem claro que o microgerenciamento é um dos maiores riscos. Em Peopleware, DeMarco e Lister estabeleceram sete antipadrões que chamaram de Teamicida:
- Gerenciamento defensivo
- Burocracia
- Separação física
- Fragmentação do tempo das pessoas
- Redução da qualidade do produto
- Prazos falsos
- Controle de cliques
O senhor está se perguntando o que o número um engloba? O senhor adivinhou: microgerenciamento.
Se o senhor for o gerente, é claro que vai achar que seu julgamento é melhor do que o das pessoas sob seu comando. O senhor tem mais experiência e talvez um padrão de excelência mais elevado do que eles; foi assim que chegou a gerente. Em qualquer ponto do projeto em que o senhor não interponha seu próprio julgamento, é mais provável que seu pessoal cometa um erro. E daí? Deixe que eles cometam alguns erros. Isso não significa que o senhor não possa anular uma decisão (muito ocasionalmente) ou dar orientações específicas ao projeto. Mas se a equipe acreditar que não tem permissão para cometer erros por conta própria, a mensagem de que o senhor não confia nela será transmitida em alto e bom som. Não há nenhuma mensagem que o senhor possa enviar que iniba melhor a formação de equipes.
A maioria dos gerentes dá a si mesma excelentes notas por saber quando confiar em seu pessoal e quando não confiar. Mas, de acordo com nossa experiência, muitos gerentes erram pelo lado da desconfiança. Eles seguem a premissa básica de que seus funcionários podem trabalhar de forma totalmente autônoma, desde que trabalhem corretamente. Isso equivale a nenhuma autonomia. A única liberdade que tem algum significado é a
A única liberdade que tem algum significado é a liberdade de agir de forma diferente daquela que seu gerente teria agido. Isso também é verdade em um sentido mais amplo: O direito de estar certo (aos olhos do seu gerente ou do seu governo) é irrelevante; é apenas o direito de estar errado que torna o senhor livre.As manobras de gerenciamento defensivo mais óbvias são Metodologias prescritivas (“Meu pessoal é burro demais para criar sistemas sem elas”) e a interferência técnica do gerente. Ambos estão fadados ao fracasso no longo prazo. Além disso, elas criam uma equipe eficiente. As pessoas que não se sentem confiáveis têm pouca inclinação para se unir em uma equipe cooperativa.
No final das contas, não é confiança do que se trata? Se o senhor não confia nas pessoas com quem trabalha – e, o mais importante, ativamente demonstrar essa confiança por meio de suas ações – o senhor deveria mesmo trabalhar com eles?