by: BradleyPosted on:

Contratamos os melhores, assim como todos os outros

Um dos conselhos mais comuns que o senhor receberá em uma empresa iniciante é o seguinte:

Contrate apenas os melhores. A qualidade das pessoas que trabalham em sua empresa será um dos maiores fatores de seu sucesso – ou fracasso.

Já ouvi esse conselho muitas e muitas vezes em eventos de startups, a ponto de ficar um pouco cansado de ouvi-lo. Ele não está errado. Deixando de lado o fato de que todas as outras empresas iniciantes do mundo que ouviram esse mesmo conselho antes do senhor já estão fazendo tudo o que podem para contratar as melhores pessoas que estão debaixo do seu nariz e de todos os outros, ele é superficialmente verdadeiro. Uma empresa composta por um grupo de pessoas que não se importam com seu trabalho e não são boas em suas funções não está exatamente preparada para o sucesso. Mas em uma sala cheia de pessoas dando conselhos para startups, ninguém quer falar sobre o elefante na sala:

Não importa se as pessoas da sua empresa são boas quando o senhor está trabalhando no problema errado, na hora errada, usando a abordagem errada.

A maioria das startups, estatisticamente falando, vai fracassar.

E eles fracassarão, independentemente de terem contratado “os melhores”, devido a circunstâncias que estão muito além de seu controle. Então, nesse contexto, será que maximizar as melhores contratações possíveis realmente faz sentido?

Considerando os riscos, acho que talvez “contratar as pessoas mais loucas e viciadas em risco, viciadas em adrenalina, com ideias tão malucas que nunca darão certo” possa ser um conselho mais prático para startups. (Na verdade, agora que penso nisso, se isso o descreve e o senhor tem sérias habilidades em Linux, Ruby e JavaScript, talvez deva me enviar um e-mail).

Muito bem, o objetivo é aumentar o seu chance de sucesso, por menor que sejaportanto, o senhor deve se esforçar para contratar os melhores. Parece razoável, até mesmo nobre, a seu ver. Mas essa busca pelo melhor, infelizmente, vem acompanhada de um sério lado sombrio. Alguém pode me dizer o que é “o melhor”? Por quais métricas? Julgado por quais resultados? Como podemos medir isso? Quem de nós está apto a julgar os outros como os melhores em… o quê, exatamente? Melhor é um extremo. Não é muito bom, não é muito bom, não é excelente, mas sim o crème de la crème, o 1% superior do setor.

O verdadeiro problema de usar muitos programadores medíocres em vez de alguns bons é que, não importa quanto tempo eles trabalhem, nunca produzirão algo tão bom quanto o que os grandes programadores podem produzir.

A busca por esse extremo significa contratar alguém menos do que o melhor se torna inaceitável, até mesmo prejudicial:

Na Divisão Macintosh, tínhamos um ditado que dizia: “Jogadores A contratam jogadores A; jogadores B contratam jogadores C”, o que significa que pessoas excelentes contratam pessoas excelentes. Por outro lado, pessoas medíocres contratam candidatos que não são tão bons quanto elas, para que possam se sentir superiores a eles. (Se o senhor começar a descer essa ladeira escorregadia, logo acabará com jogadores Z; isso é chamado de The Bozo Explosion. A isso se segue a demissão). – Guy Kawasaki

Há um custo de oportunidade em manter alguém quando o senhor poderia fazer melhor. Em uma empresa iniciante, esse custo de oportunidade pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. O senhor se esforça menos do que o necessário para que sua empresa seja um sucesso? Como empreendedor, o senhor suou sangue para ter sucesso. Não deveria ter uma equipe que trabalhasse como o senhor? Cada pessoa que o senhor contrata que não é um jogador de primeira linha é como ter um vazamento no casco. Eventualmente, o senhor vai afundar. Jon Soberg

Por que sou tão duro com isso? É porque é muito, muito melhor rejeitar um bom candidato do que aceitar um candidato ruim. Um candidato ruim custará muito dinheiro e esforço e desperdiçará o tempo de outras pessoas corrigindo todos os seus bugs. Demitir alguém que o senhor contratou por engano pode levar meses e ser um pesadelo, especialmente se a pessoa decidir entrar com um processo judicial. Em algumas situações, pode ser completamente impossível demitir alguém. Funcionários ruins desmoralizam os bons funcionários. E eles podem ser programadores ruins, mas pessoas muito boas, ou talvez sejam realmente precisem desse empregoe, por isso, o senhor não consegue demiti-los, ou não consegue demiti-los sem irritar todo mundo, ou o que quer que seja. É simplesmente uma cena ruim.

Por outro lado, se o senhor rejeitar um bom candidato, quero dizer, acho que em algum sentido existencial foi cometida uma injustiça, mas, ei, se ele é tão inteligente, não se preocupe, ele vai conseguir muitos de boas ofertas de emprego. Não tenha medo de rejeitar muitas pessoas e não conseguir encontrar ninguém para contratar. Durante a entrevista, isso não é problema do senhor. É claro que é importante procurar bons candidatos. Mas quando estiver entrevistando alguém, finja que o senhor tem mais 900 pessoas na fila do lado de fora da porta. Não diminua seus padrões, por mais difícil que pareça encontrar esses candidatos excelentes. – Joel Spolsky

Não pretendo criticar ninguém que citei. Adoro o Joel, fundamos o Stack Overflow juntos, e seus conselhos sobre entrevistas e contratações continuam sendo alguns dos melhores do setor. Não é exclusividade do senhor expressar esse tipo de opinião no campo de software e startups. Eu poderia ter citado duas dúzias de artigos e tratados diferentes sobre contratação que dizem exatamente a mesma coisa: almeje alto e se proponha a contratar os melhores, ou não se preocupe.

Esse risco de contratar pessoas que não são as melhores é tão grave, uma crise tão existencial para a própria sobrevivência de sua empresa ou startup, que o processo de contratação precisa se tornar altamente seletivo, até mesmo árduo. É melhor rejeitar um bom candidato todas as vezes do que aceitar acidentalmente um único candidato medíocre. Se o processo de entrevista produzir literalmente qualquer coisa que não seja um inequívoco “Oh, meu Deus, essa pessoa é incrivelmente talentosa, temos que contratá-la”, de cada pessoa com quem ela foi entrevistada, em todos os níveis, então é uma NÃO CONTRATAÇÃO automática. Sempre.

Esse nível de rigor sempre me deixou desconfortável. Não vou mentir, isso começa com meu próprio egoísmo. Tenho certeza de que não seria contratado em empresas grandes e famosas com processos de entrevistas técnicas lendariamente difíceis porque, o senhor sabe, eles só contratam os melhores. Não acho que eu seja um dos melhores. Mais como rabugento, tenaz e franco, a ponto de eu acordar quase todos os dias sem querer trabalhar comigo mesmo.

Se a sua atitude de contratação for a de que é melhor estar possivelmente errado cem vezes para poder estar absolutamente certo uma vez, o senhor estará preparado para descartar muitos candidatos com base em evidências muito fracas.

Talvez o pior de tudo seja que, se o processo de entrevista for baseado em zero dúvida, confiança total… talvez esse candidato não se sinta bem porque não se parece com o senhor, não se veste como o senhor, não pensa como o senhor, não fala como o senhor ou não tem a mesma formação que o senhor? O senhor é acidentalmente maximizando o viés oculto?

Uma das melhores programadoras com quem já trabalhei foi Susan Warren, uma ex-engenheira da Microsoft que me ensinou sobre o O problema das pessoas como nósem 2004:

Acho que há um problema real em relação à diversidade na tecnologia (e na maioria das outras áreas da vida). Costumo pensar nisso como o problema do PLU. As pessoas (inclusive os MVPs) tendem a se conectar melhor com pessoas mais parecidas com elas (“People Like Us”). Nesse caso, os MVPs homens escolhem outros homens para se tornarem MVPs. É apenas a natureza humana.

Como observado em uma resposta, a diversidade é boa. Eu diria até que é fantástica, incrível, inestimável. Mas é difícil chegar a ela – o clássico problema do ovo e da galinha – se o senhor confiar apenas em suas tendências naturais. Nesse caso, se o senhor quiser que mais MVPs mulheres sejam convidadas, precisará de mais MVPs mulheres. Se o senhor quiser que mais MVPs asiático-americanos sejam convidados, precisará de mais MVPs asiático-americanos, etc. E a maneira (barata) de introduzir um novo grupo é por meio de cotas.

Na minha opinião, criar diversidade por meio de cotas é ruim porque é injusto. Educar as pessoas sobre por que a diversidade é incrível e como construí-la é o caminho certo a seguir, mas também é muito mais caro.

A Susan era (e é) incrível. Aprendi muito trabalhando com ela, e uma grande parte do que a tornava incrível era o fato de ela ser muito diferente de mim. Mas como eu poderia ter apreciado isso antes de conhecê-la? O fato é que, como seres humanos, tendemos a preferir o que é confortável, e o mais confortável de todos é… bem, pessoas como nós. O efeito pode ser chocante porque é tão sutil, tão inconsciente – e, ainda assim, surpreendentemente forte:

  • Cartões de beisebol segurados por uma mão negra são vendidos consistentemente por vinte por cento menos do que as seguradas por uma mão branca.

  • O uso de telas para ocultar a identidade dos músicos em audição aumentou a probabilidade de as mulheres avançarem nas audições preliminares de orquestra em cinquenta por cento.

  • Os policiais de Denver e os membros da comunidade viram rapidamente fotos de homens negros e brancos, alguns segurando armas, outros segurando objetos inofensivos, como carteiras, e foram solicitados a pressionar o botão “Atirar” ou “Não atirar” o mais rápido que pudessem para cada imagem. Tanto a polícia quanto os membros da comunidade foram três vezes mais propensos a atirar em homens negros.

Não é intencional, nunca é intencional. Esse é o problema. Acho que nosso setor precisa se livrar dessa velha ideia de que não há problema, mesmo que o incentivado a recusar candidatos técnicos por qualquer coisa menos que 100% de confiança absoluta em cada etapa do processo de entrevista. Porque quando o senhor faz isso, o senhor está acidentalmente otimizando o viés implícito. Mesmo sendo um cara branco que provavelmente preenche todos os estereótipos que o senhor possa imaginar sobre programadores e que, na verdade, é usando uma camiseta “I Rock at Basic” (Eu sou o máximo em Basic) enquanto escrevia esta mesma postagem no blog*, foi isso que sempre me incomodou, mais do que o rigor. Se o senhor se preocupa com a diversidade na programação e na tecnologia, em qualquer nível, essa abordagem de contratação não está fazendo nenhum favor a ninguém, e não tem feito. Há anos.

Eu sei o que o senhor está pensando.

Muito bem, Jeff, se o senhor é tão inteligente e “contratar os melhores” não é a estratégia certa para as startups, e talvez seja até prejudicial para nossa área como um todo, o que o senhor deveria estar fazendo?

Bem, não sei exatamente. Talvez eu seja a pessoa errada para perguntar, porque o senhor Eu também acredito muito no geográfica diversidade além de tudo. Veja como é a composição da equipe atual do Discourse:

Eu argumentaria, com bastante veemência e de forma extensa, que se o senhor quiser maior diversidade no campo, talvez um bom ponto de partida seja não exigir que todos os seus funcionários morem em um pequeno raio de 30 milhas de São Francisco ou Palo Alto. Há um vasto mundo de Internet lá fora, cheio de programadores incríveis em todos os níveis de talento e capacidade. Talvez o senhor possa ampliar um pouco seus horizontes e até mesmo expandir esses horizontes para fora dos Estados Unidos, se o senhor puder imaginar tal coisa.

Sei que contratar pessoas é difícil, mesmo com a melhor das intenções e em condições ideais, portanto, não pretendo banalizar o desafio. Já recomendei muitas coisas no passado, um mosaico de abordagens que o senhor pode experimentar ou deixar de lado, conforme achar melhor:

… mas a única coisa a que sempre volto, e que acredito ter valor duradouro em quase todas as situações, é o projeto de audição:

A mudança mais significativa que fizemos foi exigir que todos os candidatos finais trabalhem conosco por três a oito semanas em uma base contratual. Os candidatos realizam tarefas reais ao lado das pessoas com quem estariam trabalhando se tivessem o emprego. Eles podem trabalhar à noite ou nos fins de semana, de modo que não precisam deixar seus empregos atuais; a maioria passa de 10 a 20 horas por semana trabalhando com a Automattic, embora isso seja flexível. (Algumas pessoas tiram uma semana de férias para se concentrar no teste, o que é outra opção viável). O objetivo não é fazer com que eles terminem um produto ou realizem uma quantidade definida de trabalho; é permitir que avaliemos de forma rápida e eficiente se esse seria um relacionamento mutuamente benéfico. Eles podem avaliar a Automattic enquanto nós os avaliamos.

O que eu gosto nos projetos de teste:

  • É um trabalho real e prático.
  • Eles são pagos. (Pergunte a si mesmo quem é “pago” por uma série de entrevistas intensivas que duram vários dias? Certamente não é o candidato).
  • É saudável estruturar seu trabalho de modo que pequenos projetos como esse possam ser assumidos por pessoas de fora. Se o senhor não consegue integrar um potencial contratado, provavelmente também não conseguirá integrar muito bem um novo contratado.
  • As entrevistas, por mais esforço que se faça nelas, são tão imprevisíveis que a única maneira de descobrir se alguém é realmente trabalhar em uma determinada posição é o realmente trabalhar com eles.

Toda empresa diz que quer contratar os melhores. Qualquer pessoa que lhe diga que sabe como fazer isso está mentindo para o senhor ou para si mesma. Mas posso lhe dizer o seguinte: as empresas que realmente fazem contratar as melhores pessoas do mundo certamente não conseguirá isso contratando com base no mesmo manual cansado que todas as outras empresas do Vale do Silício usam.

Experimente abordagens diferentes. Expanda seus horizontes. Veja além da People Like Us e imagine como o mundo da programação poderia ser daqui a 10, 20 ou até 50 anos – e nos ajude a chegar lá, contratando para que isso aconteça.

* E para que fique registrado, Eu realmente sou um craque em BASIC.

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